35年前，威高以一次性输液器产品开启了民族医疗器械领域的辉煌征程，11年前，功能型输液器又以崭新的姿态助推威高迈入健康发展的新局面。威高的战略布局和产业调整，彰显了管理团队的远见卓识，也铸就了专用输液器分公司的一路蓬勃。
专用输液器分公司于2012年12月成立，自此，功能型输液器产品线正式独立生产经营。彼时正是威高的加快速度进行发展期，专用输液器分公司的成立，承载着推动威高大踏步发展的光荣使命。
对于专用输液器来说，自动化的实施势在必行，但实施过程却更难受一些。一方面因为功能型输液器定制化产品多，规格庞杂，标准化生产难度极大；另一方面市场客户的使用习惯并非朝夕能改，猛然减少产品和配件的种类及规格，可能会对市场占有率稳定性产生一定的影响。专用输液器团队从产品整合、配件整合、设备升级、市场引导等多方面同步实施，通过升级模具工艺、率先引入电动注塑机替代油压机、引进标准化设备等诸多措施，实现了主要配件的标准化生产，大幅度降低了生产所带来的成本、提高了产品质量、减少了能源消耗，如今自动化率达到70%左右，生产效率大为提高。
“MES系统上线那一段时间，我们白天正常上班，晚上年轻人给我们开视频会培训。”说到这段难忘的经历，车间主任曲红丽说，虽然挺辛苦，但是也确实学到很多东西，现在看收获远比付出多。“现在在我电脑上就能实时看到每天每台设备生产了多少产品，有什么质量上的问题、停机多长时间等各种信息，原来想知道这些得半天到一天才能统计出来。”专用输液器分公司经理马之骁说，信息化系统给生产管理带来的改变是革命性的。
经过信息化、自动化手段的深度应用，专用输液器员工数量减少了30%，而产能却从年产9000万支增加到2.1亿支，提高了1.3倍多，完成了以手工为主向自动化为主的根本转变，产业升级，实在看得见。
专用输液器分公司成立之初，最大的目的是满足市场对定制化产品的需求，建立差异化品牌，所以市场化导向始终是专用输液器发展的主要理念之一。
在输液器产品国标换版时期，新版规定要求滴斗上加药装置全部取消，若需要保留加药口，则需改为在输液器末端螺旋接头附近加药，这在某种程度上预示着专用输液器公司现存绝大多数工艺、设备、模具都得改变，工程量之大、成本之高、市场要求的工期之短前所未有！
面对多重困难，专用输液器分公司团队没有闭门造车，而是专门到市场一线与医护面对面交流调研，如市场反馈无需加药装置，那直接取消加药装置将降低生产所带来的成本，提高生产效率。调研反馈得知，加药装置是刚性需求，但并不是特别需要同时全部切换，市场需求的时间和迫切程度不同，有一定缓冲期。
这下专用输液器团队心里有了底，利用难得的缓冲期，果断开始“两条腿走路”，一方面进行设备改造，以满足加药口更换位置的产品需求，另一方面通过销售策略的调整，直接或间接引导市场减少使用加装进药口装置的产品。
此举实现了满足市场需求、设备升级改造、降低生产所带来的成本、完成产品切换的多重目标。
“专用团队对市场很了解，所以倒推到生产，对生产的改进等方向明确且很有底气。”原专用副经理于忠超肯定地说。
为有效应对带量采购对生产所带来的成本带来的巨大挑战，专用输液器团队联合技术、质量、营销、计划等一同多次到市场调查与研究走访，传播产品和配件整合对成本、质量等带来的优势，引导市场需求与高效的生产制造大幅度统一融合，滴斗的种类由6种减少到了1种，实际生产的产品，从600余种减少到100多种，实现了以最低成本完成产品切换的目标，为“带量时代”公司的高水平质量的发展注入了一剂强心剂。
专用输液器分公司培养人遵循威高培养人的一贯理念“德才兼备，以德为先”，强调工作导向，注重营造风清气正的工作氛围，为新人提供成长的良好土壤。“我们提倡必须把活干好，做事先看出发点，然后看方式方法。”徐豪作为车间主任，在很多工作中起到上传下达的纽带作用，对专用输液器的人才教育和管理如数家珍。
在新人培养上，专用输液器会为新人举办欢迎仪式，快速拉近距离、增强认同感以及归属感；中层干部会亲自参与新人的培养过程，给新人布置作业、亲自辅导工作……到专用工作的新人，在一线锻炼培养要持续半年到一年。更长的锻炼时间，目的是让新人掌握最一线的知识和实践经验，对其个人长远发展有很大帮助，同时也是人才优胜劣汰的一种机制。
对基层管理者的培养，专用输液器将班长的管理范围，由原来一位班长管理某个工序，改为现在负责组测包全面工作，对班长是一种历练和成长，对降低管理成本、提高管理效率、提高生产效益都很有帮助。“刚开始做班长不适应，后来在上级关怀下成长很快，五星人才项目也让我收获很大。”组测包班长宋静回忆自己的成长和收获。
“现在我们的班长有能力参与管理改进了，班组长对效益贡献度显著提升。”老车间主任孙玉，非常认可生产后备人才的培养，“目前班组长对管理改进贡献度已经占到10%，随着经验积累和能力提升，相信未来贡献会更大。”
基层人才的成长，使精益管理真正落到了基层一线。各级人才自主承担任务，在干部“引导”下，通过自我驱动找到价值感、提高责任感、获得成就感。
2022年是专用输液器分公司的重要换挡期，管理班子新老交接，又恰逢重要客户产品增量，对新的管理团队来说是双重挑战。那一段时间，整个团队都自我施压，自觉加班加点推进工作，没有一点怨言，有的员工坐不上班车，几位经理就开车亲自将他们送回家，让员工在为团队的目标努力付出时，感受到温暖的力量。“专用输液器同事们的执行力特别强，会议事项落实效率和工作积极性都非常高！”这是来到专用输液器3个多月的秦海青的最直观感受。
疫情期间，专用输液器作为“大公司”，在自身产量无法充分满足的情况下，三班倒改成两班倒，长白班参与倒班，积极调配人力，支援兄弟公司生产防疫物资，同时开展援助的员工最多时达到400余人，并且在防疫物资的生产效率、质量、5S等方面都做到了一流水平，丝毫没有因为是陌生工序而打折。“无论生产怎么紧张，工人都毫无怨言，这是老传统，是文化的积淀。”在谈到一些特殊事件专用输液器员工的表现时，分公司副经理刘华这样总结。
“8人宿舍换成了4人宿舍，在厂区吃住免费又方便。”“我刚结婚就分到了房子，很适合我们安家乐业。”IE康立秦和计划李祥玉说到公司福利纷纷点赞。2014年的福利分房，专用输液器很多无房的老员工买上了房子，对他们触动特别大。威高对员工发自内心的关怀，在专用输液器员工们口口相传中得以传播、发酵，员工们也发自内心地愿意与公司休戚与共。
“我们遇到困难，经理、副经理都会帮忙协调资源，给与帮助。”工龄28年的丁凤波回忆。“我们工人和基层管理人员的感情都很深，特别有凝聚力。”质量主管宋龙欣提到在专用输液器工作的感受。
产业升级、市场导向、智慧育人、文化传承……专用输液器分公司用奋斗者精神、敏锐洞察力、强大执行力，以及对人才和产品的极度重视，推动功能性输液器产品行业市场占有率持续稳固领先，产品质量水平、车间管理上的水准、信息化程度等多领域在行业内的标杆地位继续巩固，加上基层管理人员能力素质的整体提升，专用输液器分公司“软件”和“硬件”实力稳固支撑高水平质量的发展目标，必将为开创威高全新发展局面贡献更强正能量。
